Varsling – et lederansvar

Cecilie Thorsen er psykologspesialist og bosatt i Bergen. Hun jobber som klinisk psykolog og organisasjonspsykolog og er assosiert konsulent i Bjørnson.  

For noen år siden begynte hun å jobbe på en spesialenhet ved Haukeland sykehus som ble opprettet spesielt for folk som opplevde belastninger og traumer i forbindelse med det psykososiale miljøet på arbeidsplassen – mobbing, konflikter og varsling. Dette skaffet henne spesialkompetanse også på forhold omkring varsling – hva det gjør både med varsleren, den eller de påvarslede, arbeidsmiljøet og ledere. Hun har i stor grad fokusert på lederstøtte i krevende varslingssaker, fordi mange ledere opplever dette som et vanskelig tema å håndtere på en god måte. Tidenes mest kjente varslingssak i Norge, Monica-saken, utløste et «skred» av varslinger i Norge. I etterkant av denne saken hadde enheten ved Haukeland sykehus ekstra stor pågang. 
Spesialenheten ved Haukeland sykehus er nå lagt ned, men Thorsen er fremdeles levende opptatt av fagområdet – mer enn noen gang.
 
Fokus på lederne 

- Mitt fokus de siste årene har imidlertid først og fremst vært på lederne og deres ansvar i forbindelse med varsling. Hvordan håndteres varslinger? Hvilken kultur finnes for håndtering i ulike miljøer? Hvilke krav skal og må stilles til lederne i slike situasjoner? Jeg ble nysgjerrig på å dekode grunnleggende faktorer som kommer i spill mellom folk og innad i organisasjoner ved slike hendelser, sier Thorsen.

Hun understreker at variasjonen mellom ulike organisasjoner kan være veldig stor. I mange organisasjoner er ikke varsling og varslingsrutiner noe problem. Man har skapt en kultur for åpenhet og et miljø hvor miljø hvor man «vil hverandre vel», og denne oppfatningen er godt innarbeidet i folks oppfatning av egen arbeidsplass. Da blir det å ta opp og håndtere kritikkverdige forhold en del av hverdagen.

Hva er så grunnen til at varslingssaker i politiet oppleves som så dramatisk?

Thorsen trekker frem at enkelte miljøer, som politiets, preges av sterk tilhørighet (klankultur) og at politiet er en yrkesgruppe hvor det er helt nødvendig å stole på hverandre. I pressede situasjoner, for eksempel i operativ sammenheng, må man kunne stole på at kollegene gjør det de skal, og at de tar vare på hverandre. En klankultur preges av å bygge lojalitet og tilhørighet, man blir som en familie, der lederne kan representere en form for foreldreskikkelse. Man trenger å ha tillit til lederne og vite at man vil hverandre vel.

Fundamentet svikter
 
Derfor kjennes det så dramatisk når man opplever at dette fundamentet svikter. Man mister tilliten til sine ledere, ledere mister tilliten til den eller de ansatte, hele arbeidsmiljøet gjennomsyres av situasjonen som er oppstått. Man er blitt «tatt» innenfra. Det å bli sviktet av ledere og/eller kolleger, oppleves som om selve fundamentet svikter.

Dette gjør det ekstra krevende når man opplever å miste tilliten til dem, understreker hun. 
I praksis opplever en varsler ofte at han/hun ikke får støtte, kanskje verken av ledere eller kolleger, og føler seg utstøtt. Kollegene blir unnvikende og «usynlige». Ledelsen oppleves som en motstander.

- Tilhørigheten til en gruppe er dypt rotfestet i våre menneskelige instinkter. Vår evne til å overleve er tett bundet opp mot det å være en del av en gruppe. Slik har det vært fra urtiden.

Derfor oppleves det som ekstremt traumatisk og truende å bli utstøtt av den gruppen man selv er en del av, der man skal føle seg trygg. Da føler man seg omgitt av fare, hevder Thorsen.

Og det er farlig – mye farligere enn mange tror. Man blir syk av å være utstøtt, både psykisk og fysisk syk. Det finnes mye forskning på området som dokumenterer dette. Det er ødeleggende å miste sin tilhørighet. Cecilie Thorsen nevner Robin Schaefers bok, «Monika-saken - min historie - fra drapsetterforsker til varsler» som han skrev i etterkant av Monika-saken, som et svært nyttig dokument som mange, inkludert politiledere, kan ha stor nytte av å lese. Den dokumenterer meget godt hva som skjer med en person i en utsatt varslerposisjon, både mentalt og fysisk. Den gir også et interessant bilde på ulike krefter som er i sving på organisasjonsnivå. 
- Jeg vil gjerne trekke den frem som verdt å lese, også for ledere. Den er et viktig dokument, hevder hun.

Konservativ kultur

- Hvorfor har politiet fått et rykte som et spesielt vanskelig sted å være varsler?

- Dette blir spekulasjoner fra min side. Det kan tenkes at det har en sammenheng med at en tidligere mer konservativ lederstil og hierarkisk kultur, etter hvert møter en ny generasjon politiutdannende, og en retning av mer verdiorientert ledelse. Jeg tror også man kan oppleve en ulikhet mellom generasjonene. Den eldre generasjonen er mer vant til at man får en ordre og utfører den. Den yngre generasjonen er mer lært opp til å tenke selvstendig og stille spørsmål ved beslutninger. En kontrollerende lederstil blir over tid byttet ut med en verdibasert, og overgangen kan være vanskelig, påpeker Thorsen.

Selv om det finnes rutiner for håndtering av varsling, er Thorsen klar på at dette ikke er nok.
- Rutinene må faktisk følges når situasjonen oppstår. Ledere må kjenne til rutinene godt, ikke bare vite at de finnes. Rutiner kan innarbeides ved å øve på aktuelles scenario. Man bør absolutt øve på dem, ha en strategi, ha diskutert lederne i mellom hvordan man skal bruke dem om behovet oppstår. Det blir som å være forberedt før en eksamen. Derfor bør lederne forberede seg aktivt på at varslingssaker kan komme opp, sier hun.


Psykologspesialist Cecilie Thorsen og politimester Kaare Songstad har begge erfaringer fra varslingssaker, men fra ulike ståsted. De delte sine erfaringer på Politilederkonferansen 2018.

Ledernes håndtering avgjørende 

For ledernes håndtering av varslersaker er av avgjørende betydning for utfallet av saken, og ledere må forstå sin viktige rolle.

- Ledelse er et fag, å være leder er ikke noe man bare blir oppnevnt til. Man må aldri undervurdere ledelsesfaget. Det finnes noen fallgruver man absolutt bør unngå når man skal håndtere varslersaker: En av dem er forutinntatthet – enten for eller mot den eller de det varsles mot. En annen er å bli personlig engasjert på en av sidene. Prøv å holde avstand og vær så nøytral som mulig. Og unngå alt som kan ligne på represalier, sier hun. 

- Hva er viktig/riktig for lederen å gjøre?

- Ledere er en del av en organisasjon, og det systemet de tilhører. Organisasjoner, også Politiet, kan ofte profittere på å jobbe med å bygge såkalt lederplattformer som rammeverk for bl.a. hva som er rådende verdier og en del av selve bunnlinjen. Dette dreier seg om å integrere organisasjonskultur, holdninger og verdier og fremstå med autensitet i forhold til hva man faktisk tror på! Å fremstå med autensitet er å som leder å «snakke innefra og ut». Da velger man å stå for noe, og handler ut fra det man tror på. Tillit er en nøkkel i enhver organisasjon. Et miljø preget av åpenhet, tillit og et utgangspunkt av å ville hverandre vel, vil kunne ha positiv innvirkning på den daglige samhandlingen, der uenigheter, konflikter og varslingssaker ikke nødvendigvis rammer på en negativ måte. Snarere tvert i mot, man utvikler en lærende organisasjon som lærer av kritiske spørsmål og åpen dialog. Når folk er trygge, drar de også i samme retning, de er lojale mot ledelsen – men ikke blindt lojale – her mener jeg en lojalitet som handler om å påpeke forhold som er viktige og kritikkverdige for en organisasjon, de skal både ville og kunne gi uttrykk for uenighet, understreker hun. Thorsen gjør det imidlertid klart at det ikke finnes noen «quick fix» for å endre en organisasjon og skape en bedre kultur for varsling. Dette er prosesser som tar tid.

- Organisasjoner i omstilling, slik politiet er nå, er ekstra sårbare. Folk føler seg lett utrygge. Jeg ser det også som svært viktig med et godt samarbeid mellom ledelse og tillitsvalgte, og, ikke minst, lederne imellom.

Varsling kan misbrukes  

- Varsling kan også misbrukes?

- Det kan det, i høyeste grad. Og det må vi også våge å snakke om. Begrepet «varsling» kan feiltolkes og misbrukes i arbeidslivet, både av arbeidsgiversiden og arbeidstakersiden. Det kan brukes som en redskap for å «ta» ledere – eller ansatte – eller for å stoppe prosesser og lamme strukturer, og for å kjøre omkamper om upopulære avgjørelser. Vi må kunne snakke om det, og vi bør diskutere hva de ulike begrepene innebærer. Hvordan skal vi egentlig definere «kritikkverdige forhold»? Hva innebærer det? Misbruk av varsling er skadelig, det undergraver varslingsinstituttet og ødelegger for hva den er ment å skulle være – nemlig en læring av hva som kan gjøres bedre.

- Politiets Fellesforbund har rådet sine medlemmer til å la være å varsle, men tanke på prosessen rundt Monika-saken?

- Jeg er prinsipielt imot at man skal la være å varsle. Tvert i mot! Varsling er svært viktig i samfunnet! Samtidig kan jeg forstå anbefalingen. Det kan få store konsekvenser for deres medlemmer, og de er opptatt av trygghet for sine medlemmer. Men vi må skape en kultur hvor folk skal slippe å være redde for sitt navn og rykte og sin stilling om de våger å ta opp ting. Det ligger en verdifull kultur og læringsprosess i dette. Det er mye bra med varsling!

- Er vi blitt flinkere eller dårligere til å varsle i Norge?

- Jeg ser to store «vannskiller» i Norge når det gjelder varsling: «Monika-saken» som førte til et stort antall varslersaker, og #Metoo-kampanjen sist høst. Den første skapte mye oppmerksomhet både om hvordan det er å havne i en rolle som varsler, og gjorde nærmest begrepet varsling kjent. Etter #Metoo ble det mye fokus både på det å være påvarslet, og ikke minst lederes håndtering av varsler. Begge er svært viktige. Bevisstgjøringen i Norge har økt enormt i etterkant av disse to sakene. Dette som en følge av at modige folk har våget å stå på for noe de har hatt tro på. Dette har også utløst en lang rekke viktige debatter. Men vi har fortsatt en lang vei å gå. Vi har mye å jobbe med når det gjelder å ivareta de som får det tøft.

- Kunnskap om varsling og varslingshåndtering mener jeg bør inn i absolutt alle lederutviklingsprogrammer. Dette kan på lengre sikt ha positive konsekvenser, og bidra til at ikke vasrslingssaker blir så krevende og ødeleggende. Vi må sørge for å bevisstgjøre ledere på alle nivåer. Dette blir en stor og viktig oppgave fremover, avslutter Cecilie Thorsen.

Lære mer om konflikthåndtering