Hvordan bygger du en ledelseskultur som faktisk virker, over tid, på tvers av organisasjonen, og gjennom vekst, oppkjøp og generasjonsskifter?

For Risa har ikke svaret vært enkeltstående tiltak eller kortsiktige initiativer. Det har vært et langsiktig samarbeid, tett på organisasjonen, hvor målet har vært det samme hele veien: å utvikle ledere som skaper resultater, og en kultur som tåler å vokse.

Et samarbeid bygget på tillit

Samarbeidet mellom Risa og Bjørnson startet tidlig på 2000-tallet. For konsernsjef Bjørn Risa var det en ting som avgjorde valget av partner: 

– Det var folka. Verdiene de står for, og måten de tilnærmer seg oss på. Når du slipper noen så tett på organisasjonen, handler det om tillit ,og en felles forståelse av hva du faktisk prøver å få til.

Siden den gang har Bjørnson vært en sentral samarbeidspartner i utviklingen av både ledere, lederteam og organisasjon.

Gjennom arbeidet har det blant annet blitt utviklet et skreddersydd 360-verktøy, tett koblet til Risas strategi, mål og verdigrunnlag. Et verktøy lederne selv opplever som relevant, praktisk og nyttig i egen lederhverdag.

– Bjørnson har vist en sjelden evne til å forstå både bransjen, organisasjonen og kulturen vår. Det er avgjørende når du skal utvikle ledelse som faktisk virker i praksis.

Fra intensjon til praksis

Mange virksomheter har tydelige ambisjoner for kultur og ledelse. Færre lykkes med å gjøre det operativt i hverdagen.

For Risa har nettopp dette vært en av de viktigste effektene av samarbeidet.

– Vi har alltid hatt en tydelig kultur og en måte å lede på. Men det å få impulser utenfra har hjulpet oss å spisse retningen, og ikke minst få kulturen ut i praksis, ikke bare på et overordnet nivå.

Lederutvikling har dermed blitt noe mer enn utvikling av enkeltindivider. Det har blitt et virkemiddel for å styrke organisasjonen som helhet.

Mer om Bjørnson sine lederutviklingsprogram

Ledelse som konkret verdiskaping

For Risa er god ledelse ikke et abstrakt begrep. Det er tett koblet til resultater.

– God ledelse gir lavt sykefravær. Hos oss tilsvarer én prosent rundt 16 millioner kroner. Så konkret er det.
‍
‍Dette er ikke lederutvikling som tiltak.
Det er ledelse som økonomisk styringsverktøy.

Samtidig handler det om mer enn økonomi.

– God ledelse er å få med seg folk. Det er det som gjør at du presterer over tid, ikke bare i korte perioder. Og det handler om å gå foran, ikke peke på hva andre skal gjøre.

Han peker særlig på evnen til å mestre det grunnleggende:

– De beste lederne er konsekvent gode på det grunnleggende.

R x Bjørnson: Treårig konsernprogram for ledere

I dag teller Risa-konsernet over 1000 ansatte. Det gir nye muligheter, men også nye krav.

– Når du passerer en viss størrelse, blir jeg mer opptatt av hvordan ledelsesfilosofien faktisk lever i organisasjonen. Hvordan den forankres, og hvordan den videreføres.

Dette er bakgrunnen for det treårige konsernprogrammet som nå er etablert i samarbeid med Bjørnson.

– Vi må bygge noe som sitter i veggene. Ikke noe som er avhengig av enkeltpersoner

Programmet samler 120 ledere på tvers av konsernet, og er bygget for å sikre både felles retning og målbar utvikling.

– Programmet kombinerer trening på lederatferd med måling av effekt. Sammen med R-gruppen bygger vi kultur og ledelseskompetanse for fremtiden, sier Erik Dale, seniorkonsulent i Bjørnson Organisasjonspsykologene.

Å investere når det gjelder

Mens mange virksomheter reduserer utviklingstiltak i perioder med usikkerhet, har Risa valgt en annen tilnærming.

– Vi er langsiktige. Når det er urolige tider, investerer vi i folk. Det gjorde vi under pandemien, og det gjør vi nå. Det er da du bygger organisasjonen.

Spørsmålet er ikke hva det koster å investere i ledelse.
Spørsmålet er hva det koster å la være.

En kultur for tilbakemeldinger

For Bjørn Risa selv har samarbeidet også hatt en tydelig personlig effekt.

– Jeg er et produkt av Bjørnson, og av alle de flinke folkene rundt meg som gir meg tilbakemeldinger.

Han beskriver en lederhverdag preget av tydelighet og involvering:

– Jeg får bare gjort en del av det jeg har lyst til. Resten blir stoppet. Og det er bra. Det betyr at vi har en kultur hvor ting forankres og utfordres.

Denne evnen til å ta imot og bruke tilbakemeldinger er også noe de ønsker å utvikle videre i hele organisasjonen.

– Vi trenger ledere som tåler tilbakemeldinger, og som bruker dem til å bli bedre.

Mot en robust og fremtidsrettet organisasjon

Programmet som nå er igangsatt, strekker seg frem mot 2028. Målet er tydelig:

– Vi skal ha ledere med trygghet og selvtillit. Ledere som står støtt i krevende situasjoner. Og en organisasjon som er robust, også når vi står i endring.

Dette gjelder ikke minst i lys av fremtidige generasjonsskifter.

– Det er alltid risiko knyttet til det. Da må vi ha en ledergruppe som reduserer den risikoen.

Et sted folk vil være

Når Bjørn Risa ser fremover, handler det ikke bare om struktur og systemer, men om opplevelsen av å være en del av organisasjonen.

– Jeg ønsker at folk skal kjenne at hvis de slutter, så mister de noe mer enn en jobb. De mister et miljø og en utvikling.

Og utad:

– Vi skal være annerledes. Alle tilbyr lønn. Ikke alle tilbyr en kultur.

Et partnerskap som utvikler begge parter

Etter mer enn to tiår med samarbeid er relasjonen fortsatt tett.

– Bjørnson har klart å utvikle seg sammen med oss. Tilpasse seg det vi trenger, ikke kjøre på med det de alltid har gjort. Vi må jo være en premiekunde for dem. Vi utvikler dem like mye som de utvikler oss.

For Bjørnson handler slike samarbeid nettopp om å jobbe tett på virksomheten over tid, og å utvikle løsninger som faktisk gir effekt i praksis.

Daglig leder i Bjørnson Organisasjonspsykologene, Ingrid Ottesen avslutter: 

– Det er i samspillet med kunden at utviklingen skjer. Når vi får jobbe tett på både ledere og organisasjoner over tid kan vi bidra til varig endring, ikke bare enkeltstående tiltak. 

Ta gjerne kontakt dersom du ønsker å diskutere hvordan lederutvikling kan se ut i deres virksomhet, og hva det kan bety i praksis for både resultater, risiko og kultur.

‍